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江永清--跨越中西管理文化
[2003-3-20]
作者：未知
来源：未知
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1959年生于上海，现为Sybase中国公司总裁
1978～1982年就读于上海交通大学计算机系
1982～1985年任国际技术开发公司软件工程师
1985～1986年在美国纽约长岛Adelphi大学攻读MBA
1986～1990年任ABB系统控制公司系统集成经理，同时在加州伯 克利分校学习软件编程
1990～1991年任CrossAccess公司高级设计师
1991～至今在Sybase公司先后任高级工程师、亚太区开发部主 管、中国公司总裁
Sybase中国公司： Sybase于1991年2月进入中国，是国内数据库市场重要厂商之一， 行业用户遍及金融、电信、交易、铁路等，目前分别在北京、上海、 成都、沈阳和南京设有办事处，员工人数近200人，主要产品包括 企业级数据管理、企业应用开发和提交、数据仓库和移动与嵌 入计算等。 “切肉”以论天下
上中学二年级时，我被老师选中到上港五场学习修电动机。把 一个旧的电动机拆掉，根据钢片的磁化程度计算如何去配线 圈，在当时也算是一个技术活儿。也许是因为我动手能力强的 缘故，我做得很出色，到最后所有的同学都没有留下来，只有我 和两个师傅做成了搭裆，承担所有修理工作——因为我能从头 到尾把一个电动机修好。 几个月下来，我对读书完全失去了兴趣， 却对修理马达着了迷。后来发现工作过程中涉及到电工学的许 多微分和三角知识我根本就不懂，才又不得不回去读书，但这 段经历对我影响很大。 我喜欢看史书。记得楚汉争霸时有一个 人物陈平，他是刘邦麾下的一员能将。在做祭祀时，陈平主管割 肉，他能够把每一份肉都分割得非常匀称对等。所有参加祭祀 的人都夸奖他分得好，陈平说：其实分天下也不过如此。虽然修 马达与割肉表面上不能相提并论，但其中遵循的最根本基理也 许是相似的。中学时期的这段经历其实有些像以后管理工作的 前奏——从拆掉一台机器、分析问题所在，计划重组，最后组成 一台可以正常工作的机器——同样是一个流程化的工作。 重视直接经验
虽然我也擅长做技术工作，但并不是非常 喜欢，后来正好有机会学习管理，我就抓住了这个机会，完成了 技术人员向管理者的转变。当了管理者之后，才发现，这一职业 并不是人们想像的那样全是风光。 前不久，我从CNBC上看到对一位韩国公 司女总裁的采访，她管理着一家非常有名的家族公司。主持人 问她，在美国读大学，在英国获得经济学硕士，这样的留学经历 是不是非常重要？这位女老板说：如果实话实说的话，我当时 选择读书只不过是为了逃避家族里的指令婚姻。这些知识尽管 很重要，但并非必要。如果时光倒流，我更愿意从基层做起。管 理者必须积累丰富的经验，因为直接经验与从教科书上学到的 还是有天壤之别。 另外，管理者必须不断超越自己，就像运 动员在越过某一高度的一刻，你可以说是成功的，但下一高度 能否超越，你有时也会心里没底。对于管理者来说，这种压力就 是每一季度的业绩。这时心态的调整就非常重要，如果你只是 一味地做项目、拿奖金、赚更多的钱，周而复始，那样的工作会 令人感到厌倦。我则希望自己能够看得远一些、淡一些，多注意 一些周围的因素。因为项目、生意固然很重要，但更重要的是如 何去建立并扩大成果，如何应对新的挑战——客户在变、竞争 对手在变、市场环境在变、下面人在成长……时时刻刻都有新 的变数出现，这不是一个狭隘的、只重视或专长某些方面的人 员所能应对的。 一个成功的职业经理人必须既是好的 猎手，又是好的耕耘者——不断积累经验，超越自己。 做生意光哭没用
现在，许多人将管理的学问看得非常玄妙， 实际上，读读中国历史可能会很受启发。中国人向来推崇刘备， 鄙薄曹操。因为刘备擅长用人，尽管自己是个庸才；而曹操不但 骄横跋扈，而且谁也不信任；其次，刘备善哭，懂得笼络人心之 术；而曹操虽既有武夫之勇，又兼谋士之略，仍不得人心。但他 们两人都没有取得最后成功。记得小时候爷爷对我说，刘备是 假仁假义，我还据理力争。等到后来在生意场里滚爬，才发现确 实如此。做生意光哭是没有用的，你不仅要跟客户说好话，而且 还得说真话，做实事。如果碰到什么困难都大哭一场，只跟人家 肝胆相照一番，那决不是最终胜算之道。 现在我发现自己看书与早些年已经大 不一样，看到许多东西都能发生一些联想，获得触类旁通之效。 豁出去试一把
一开始我在公司做售前技术支持，经常有 机会跟着老板到处走，在世界各地从事买进总代理或者开设分 公司的工作。这段经历给了我很大的启示。其实这个世界上能 人很多，只是机会太少，尤其是管理的位置。即使现在去纵观许 多公司的管理者，他们也未必是最合适的人选。许多潜在的优 秀管理者常常因为某些条条框框被拒之门外。另外，如果你是 一个技术开发人员，那么很可能只是一个IndividualContributor(个体贡 献者)，在某个领域显示自己的才能，除非你是一个编程方面的 超级巨星。但是软件业变化太快，每三年就要彻底更新，每四年 连公司和工业界的旧思想也会被淘洗掉。 对我这样并不是乐在技术之中的人来 说，除了等待机会出现，别无选择。 对于不幸的人们来说，人的一生都成了 一种等待。所幸我后来得到了这样的一个机会，恰逢Sybase中国 公司总裁换人，在当时的情况下，敢于站出来必须冒极大的风 险，家里人也竭力反对，但我还是决定铤而走险，证明一下自己 的野心，抓住这个机会。那时还没有害怕失败的心态，只是想大 不了再回美国找一份另外的工作。 “所见即所得”的管理风格
我希望自己的管理风格就是“WhatYouSeeIs WhatYouGet”——你所看到的即是你所得到的。做到这一点很难， 但我还是勉力而为。比如看到一位下属有优点，也有一些需要 改进的地方，我会切合实际地、面对面、不折不扣地跟他说出来。 有时这样的话是很难出口的，尤其像Sales，他的业绩非常不错， 但某些做法存在问题，这时连敢不敢站出来说都是问题。但是 经理人要做到八面玲珑，那是最失败的。我的风格就是非常直 截了当，把所有的话都放到桌面上。一直要保持这样直来直去 的风格会很困难，有时也会付出代价，但长期来说经理人会由 此受益。当然，管理有时候也不可能直来直去，要视具体情况而 定。 当权威面临挑战时
许多经理人在实施新的想法时都经历过 这样的艰难过程。每到新的一家公司，就会不断有人出来挑战 你的权威、经验和能力。刚进Sybase中国公司的时候，我只身一人 赴任，也不知道谁是朋友，谁是“敌人”。没有与我共事几年、信 得过的人，我唯一的办法是就事论事。所有的流言、道听途说和 猜测都被我挡在了门外。 当时从公司的利益考虑，我发现技术部 门最重要，于是我找到现在的技术主管说：我全部靠你，客户你 一个也不要得罪。稳定了技术部门后，销售部门如何让他们适 应新的游戏规则费了我许多心血。后来我得出的一条经验就 是：管理销售人员时，你心理上一定不要畏难。一些重要的销售 人员掌握了大客户、大单子，非常重要。但是如果你犯怵，那么 大刀阔斧的改革计划实现起来就会遥遥无期，因为你必须不断 地跟他们作妥协而使权威受到损害。最后只能铁下心来，有人 撂摊子也只能这样。不过，我会讲清楚为什么要这样做，对方的 利益在哪里。如果你无法接受新的游戏规则，又不能提出对公 司业务有利的业务方案，那何去何从你只能自己选择了。 智慧=现实＋理想＋幽默
目前在我们公司里也有许多位置上还不 是最合适的人，许多很优秀的人也未能被吸引到我们的公司 来。但是公司的重要位置有限，因此涉及到某一调动和变化时， 就必须做许多工作，这时也最能体现出管理者的风格。对管理 者来说，全是现实，没有理想和幽默，就会显得非常冷酷；全是 梦想和幽默，那只能生活在幻想中。 工作中我会尽可能地把现实、理想结合 在一起，也顾及到人情这一面。我可以问心无愧地说，我从未想 过要整谁，或者给谁穿小鞋，不管自己是不是喜欢他。 聚拢人心的道与术 任何有凝聚力的公司，必须使其员工有 强烈的归属感，使员工能从日常工作中学到新东西，不断面临 新的机会和挑战，而且当员工提供继续发展的机会。每个公司 的位置都有限，不可能每天增加新的位置，这时让员工感到公 司认同他做的贡献是非常重要的。 前些年我们设法留住了一些重要的管 理骨干。下一步我们更希望通过广泛和有效的交流机制来与公 司的技术骨干有更多的沟通。尤其是一些分公司的技术人员， 使他们在外面辛苦开发的成果让公司内部也能知道，这不仅能 使大家相互了解商业动态，而且也树立他们的成就感。 相对来说，中国的技术人员都是比较内 向的、敏感的一群人，跟他们沟通不太容易。我希望做到的一点 就是要让他们时时刻刻都意识到：他的存在公司是知道的，他 的所作所为是有意义的，他现在的付出将来是会得到回报的。 他们不仅能感到大公司会相对稳定，而且能学到很多的东西。 刚到国内我发表就职演说时，因为多年 没有说中文，我说话还是语无伦次，但我在会上跟员工强调了 两点：首先，做事我会待人以诚，这一点可以由时间来证明；其 次，我决不会做“一朝天子一朝臣”，只要你对公司有贡献，我不 会以帮派或者个人偏好来用人。在我看来，这两点才是用人之 道。 经理人的目标取向
对我们这样有欧美游学经历的人来说，那 样的一段经历与其说是“镀金”，还不如说是一种世界观的改变。 像我每天都有一种深刻的危机感和恐惧感，总是感到今天我所 有得到的这一切都会在顷刻间消失。出国之前，我也跟我现在 的许多同事一样，住在家里，和父母在一起，没有太多的危机感， 至少觉得不管怎样自己总能活下去。现在则经常想着房子要分 期付款，儿子将来要读大学怎么办？退休后我会维持怎样的生 活水平？也许这种压力只有一个人出去后从一文不名、到有了 一些物质上的东西、到想拥有更多的东西、到不想失去这些东 西等各个阶段中会凸现出来。 另一方面，经理人都有非常强的目标性， 这一点很像香港人。你可以说他们有些势利，但不能说他们目 标性不强。现在这么多人在骂微软，但董事会并没有把比尔·盖 茨倒戈掉。因为他的视野、观点、能力是有价值的；另外一个例 子是IBM的总裁郭士纳。他为人骄横，挥金如土，但作为职业经理 人来说却是非常称职。在这种意义上，一个职业经理人与一位 职业保姆并没有本质的区别：把该做的事情做好。现在Sybase中 国公司在各地区的首席代表慢慢习惯了西方化的工作方式，知 道自己在公司中的价值与他每天在公司必须完成的目标两者 间关系一清二楚，但也有极个别的人有些含糊，偷偷跟我说：老 板，我就是“你的人”，你走到哪里，我就跟到哪里。我就跟他说： 你干不好的话，在这里也跟不了我，到了别的地方我也不会要。 国内的企业也许是由于体制上的原因 做到这一点比较困难。老板把一个下属好不容易培养出来，因 此当后者做得不好时也不太倾向于解雇他们。但看看中国足球 也许会有所启示，即使是国家队的足球教练也常常因为大赛中 的拙劣成绩而被解聘或者受到球迷的责难。那么对于公司的管 理者来说，又有什么理由让人情来主导一切呢？而且有意思的 是，一般说来，外企在中国的首席代表在向自己的老板汇报工 作时，总喜欢强调中国市场的特殊性，但是老板是不关心特殊 性的，他们只关心业绩和利润。因此，对于本土的职业经理人来 说，除了观念上彻底打碎旧的东西，采取非常明确的目标导向 的管理之外，剩下最缺乏的就是国际化的管理经验和企业运作 方法了。 年轻，才敢做梦
对于年轻人来说，一定要找到自己的定位， 知道自己想要什么。也许既定的目标不一定切合实际，但一定 要规划出自己未来5年和10年计划，至少我在现在的这样一个位 置上也已经计划好了自己未来510年内的目标。 到美国后，我经常有这样那样的梦想，也 有人说是天方夜谭，但我坚持一切都有可能发生。重要的是：什 么事情你如果想不到，做到就更加不可能。 记得我作为上海交大的驻外工作人员 刚到美国时，站在旧金山的一座大楼上俯看来来往往的宝马轿 车出神，我的一位同事就说：你做什么白日梦？当然现在我要 去购买一辆宝马已不再是梦想。敢于梦想，辅以切合实际的计 划，这是成功的第一步；其次，不要害怕失败，不要怕丢面子，只 要你不是身患绝症，你就有机会再爬起来；最后，要懂得为自己 活一点，也不必把名利看得太重要。我经常跟同事说：我随时准 备着老板走进办公室说：AndyJiang,你走吧。我会说：没关系，你只 须告诉我从哪个门出去，不用告诉我到底错在哪里。虽然我从 未有过被解职的经历，但生活中也曾碰到过许多山穷水尽的时 候，结果都磕磕碰碰地过来了。当年老板在许诺给我办绿卡之 后突然有一天告诉我绿卡没法办了，那真是一种天崩地裂的感 觉；我刚回国时，国内的商业环境非一两句话所能形容，有时我 们眼看就能成功的项目，莫名其妙就丢掉了，原因也说不清楚。 我的销售人员也许会几天睡不着觉，但我不会，我会因为某些 事情理不顺才失眠。 有梦想、有计划、有战胜困难的勇气，剩 下的就是要善于等待机遇了——在机遇未来到之前，你只能为 自己活着。名利固然值得追逐，但如果没有完全得到，也不用痛 不欲生。 Internet与企业再造
我个人认为，Internet行业目前存在着巨大的 泡沫行为。华尔街的分析家和投资家们的头脑中现在只有两种 股票：Internet和非Internet，而前者是被当作另类看待的。我常开玩 笑说，华尔街的金融家们看股票有些像势利的女人找老公，要 么找大款，要么选才子。Internet在他们眼里就像才子，今天不发 迹，明天是非发迹不可的。国内的情况更糟，一是我们没有美国 那么好的投资环境，二是网上原创的东西太少。 在中国的消费市场上，Internet还刚刚起 步。只要看看网上的实际交易数量和广告量，就不难发现一家 互联网公司的市值。问题是国内的网络远未像手机、寻呼等那 样成为一般平民的消费工具。现在网络上聚集的人气更多来自 知识分子、IT从业者和管理者，尽管这一数量在猛增，但相比于 中国庞大的人口基数，网络的平民化还须假以时日。 在中国的企业市场上，Internet以其方便、 便宜和快捷提供了无穷商机。尽管我们的企业有这样那样的平 台或者网络，但真正用起来的并不多。Sybase现在倡导企业信息 门户，就是希望每一个企业都有自己的门户，就像人们一提起 Amazon就意味书店、eBay就意味着拍卖行一样。Internet在企业界有 着极为广阔的天地。
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