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IBM董事局主席专访:我要钻研中国历史和建筑
[2002-11-12]
作者：未知
来源：网上收集
点击数：28
IBM董事局主席专访:我要钻研中国历史和建筑
IBM董事会主席路易斯-格斯特纳还有不到两个月的时间就要退休了。除了华生以外，没有任何人对IBM有他这么大的影响，格斯特纳将自己的经历写了一本书，名字是《谁说大象不能跳舞？IBM历史转折时期的内幕》（《Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround》）。此书将在11月12日开始销售。 格斯特纳接受了《商业周刊》的采访，他反驳了批评者认为他的转折是建立在财务技巧上的指责，还讨论了CEO报酬、计算机产业等问题。他还披露了一个令人惊讶的计划：他将学习中国历史和建筑。 问：你刚接替前任约翰-阿克斯担任IBM首席执行官的时候，最让你吃惊的是什么？ 格斯特纳：我让IBM相信了问题主要在于战略和执行，我来了以后，发现公司应该走的路是显而易见的。这不需要选择一个方向然后下令：“冲锋！”，你这么做的时候没人跟在你后面。IBM以前是一个领地性的组织，人们的想法是：“如果这不能给我带来利益，我就不参加。”我认识到了问题不是战略，而是如何执行战略。 问：在书中，你用了“反直觉公司”（counter-intuitive corporation）一词，你是什么意思？ 格斯特纳：早在我进入商业世界的时候，人们就普遍认为大公司是动作缓慢、无效率的，而小公司动作更快、效率更高、更有企业家精神。但是我不这么认为。让大企业动作更迅速、更有企业家精神、更有责任感确实更难，但是这并不意味着他们做不到。 这可能可以作为另一本关于管理的书的标题，但是它的意思不过就是建立一个知识流向和管理路径不同的组织，大企业必须有精致的控制系统，因为有很多要计算、监督、汇报的事情。他们必须建立组织的骨架来保证这些行为的正确。但是你不希望知识与控制采取同一个流向，知识是对大机构里的人能真正产生杠杆作用的东西。 你必须解放知识，让它能在组织内水平流动，而不是自上而下。这使得企业能够利用自己在各个市场普遍存在并具有相关知识的有利条件，这种知识可以在整个企业内传播。小企业没有信息优势。 问：为什么在战略和企业文化间建立联系是重要的？ 格斯特纳：你必须制订一套新的原则，然后让文化向着有益于执行战略的方向靠拢。除非战略有了生命力和支点，公司是不会改变的。人们会说，为什么IBM现在不变呢？这并不是因为IBM缺少战略，而是因为领导层没有听到多少“我们必须改变”这样的意见，所以才没有变化。 文化不想作出变化，它不接受新战略。文化是由机构中的各种行为所组成的，它反对变化，因此你要去改变文化的所有基础。我们改变了报酬体制，改变了组织体制。这样，你的部门的业绩如何毫不重要，你的报酬要建立在整个公司成功的基础上。 问：你对IBM企业文化的改变有你想象的大吗？它是否会回到以前的老路上去呢？ 格斯特纳：我们已经让整个文化作了180度的大转弯。在全世界的IBM员工都接受了新文化，就象他们以前接受旧文化一样。他们认识到了这里面的价值。 如果我们的财务表现相对于市场份额而言不成功，他们就会说：这不行。但是我们现在已经成为了一家在160个国家有35万员工、年收入达880亿美元的的公司。在组织内部有足够大的离心力，确保我们不会回到以前的世界中去。 这种无形的力量在公司里总是存在的，在所有企业都有：从主要的、共同的行为中偏离开来。最高管理层的任务就是要不断保持这种运动，把它们集中起来。要始终保持关注，让文化与战略相吻合。 问：你把自己的成功部分归因于自己没有做一些并购，为什么？ 格斯特纳：如果生活这么容易人们就不会失败了，世界上的成功企业就会多得多。成功企业的建立也要脚踏实地，不能通过一系列收购组合出来，这会带来巨大的一体化困难。 几乎所有PC公司都在不同时期建议我们收购他们。可是为什么我们要扩大PC业务？全球的电信公司以前都想要和我们建立合资和下属企业，还有人建议我们进入内容业务，但是我们都拒绝了。我们进行了很多并购，但是它们符合我们的战略。 问：你把这一产业的管理人员描述为“与客户明显分离”，你在批评什么呢？ 格斯特纳：在这一产业中，采用技术并取得收益的过程是非常痛苦的。整个产业都在追求更快、更快、更多功能、更多功能。从客户的角度上看，最糟糕的是缺乏标准、缺乏可互换性。这真是一团糟。你不能给通用汽车提供与其它钢铁企业不同的钢。 在这一产业中，我们必须向客户提供基于开放性标准模式的产品。企业必须学会在这一基础上进行竞争。 问：你为什么认为华尔街过分关注用收入增长来衡量企业的成功？ 格斯特纳：与利润相比，一些分析师对收入过度重视了。如果企业确实能增加现金盈利，在80%的情况下这是对的，而收入只占决策的20%。人们对收入的过度重视来自那个时代，当时很多企业依靠无法持续的方法捞取收入。 当然，我也希望收入能增长，但是我当时的着眼点是要建立一个新的IBM，这要花5到10年时间。这是一种全新的战略，全新的文化。我不想因为有人说“我们希望你们今年的收入能更高一些”而受到干扰。 问：批评者怀疑IBM盈利的质量，认为IBM的转折来在狡猾的财务手段，为什么你在书中不反驳呢？ 格斯特纳：这方面的讨论与这本书的内容无关。我们去年已经作出了响应，披露了更多信息。我总是告诉大家我们是依靠知识产权赚钱的，而且总是告诉他们具体数据。但是他们希望在损益表中看到这些内容，因此我们就这么做了。 我们一直在注解的小字中指出各种假设，但是他们希望更经常地披露，在更明显的位置披露，现在我们也这么做了。IBM的问题最多是个信息披露的问题，决不是会计问题。人们的财务操作上的一些疑问让我觉得很奇怪。 问：比如？ 格斯特纳：首先是税收。我刚来的时候，IBM的纳税每年都很高。经过8年时间，我们把税率降了下来。这是管理者的责任，就象削减IT开支、房地产开支一样。这是经营企业的一种开支，但是人们认为我们在进行财务操作。 第二，股票回购。我们从股东那里听到的意见和从分析师、媒体那里听到的意见很不一样。我每次与股东见面的时候，他们都对我说：“别用现金进行愚蠢的收购。”我们用现金投资于我们的增长，从来没有削减过研究的开支。我们还大大增加了员工的报酬，削减了公司债务。我们做完这些工作后还有些现金，我们通过最有效的途径返还给了股东，这并不是分红，而是股票回购。我们这么做已经有十年时间，一直在回购。如果是财务操作，你就会在一些时候回购，另一些时候则不回购。 问：你什么时候想到要努力控制企业行为的？ 格斯特纳：我对于通过立法解决道德问题是看不起的。比如，Sarbanes-Oxley法案要求全球所有在纽约股票交易所上市或发行债券的企业都要有独立的审计委员会。但是欧洲和日本的企业不是这么组织的，独立的概念有时是违反反律的，例如，德国公司就遇到了这方面的问题，这已经导致了与欧盟的贸易问题。美国为什么要把外国企业赶出我们的资本市场呢？从地区政治和贸易的观点看，我们的资本市场是一种战略优势。 问：你认为应该如何保护投资者，保证企业遵守制度？ 格斯特纳：企业管理的真正机制在于股东的积极参与。我们有很大的股东，机构投资者，他们能对企业行为产生很大影响。但是因为市场的变现能力很好，所以当他们看出问题的时候他们会选择卖掉股票。如果能够迫使他们留在那里，因为退出的成本很高以至于实际上是不可能的，你可能就能看到更多的监督。方法之一就是让人们当长期股东比当短期股东具有很大优势。 问：2001年，你获得了1.27亿美元报酬，属于收入最高的CEO之一。人们批评你挣的太多了。你认为CEO的报酬需要改变吗？ 格斯特纳：报酬首先应该能激励表现。如果CEO的报酬能刺激表现，比如我认为IBM的情况就是这样，就不应该有人有异议。如果股东们没有挣到数以十亿计的美元，我就不会挣到数以百万计的美元。我的工资在十年内一直是一样的，主要是与表现挂钩的。 问：你下一步打算做什么？ 格斯特纳：我将致力于公众教育制度改革，我正在努力建立一个关注美国教育危机的委员会，很多人已经答应我加入委员会，我正在募集资金。 其次，我将加入一个私人基金公司或小型风险投资公司。然后我会回学校。 问：学校？ 格斯特纳：剑桥大学已经录取了我。我希望学习中国历史和建筑。我想当一个学生。我希望阅读和钻研中国历史书籍。（Unifytruth编译自《商业周刊》）
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