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赵黎----发现自我
[2003-3-20]
作者：未知
来源：未知
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1948年9月出生于山西，祖籍浙江，现为利盟中国公司总裁；
1964年在黑龙江插队；
1973年进入武汉钢铁学院，机械自动化专业；大学毕业后，考入北京工业大学自动化专业攻读硕士学位。
曾先后在美国波士顿东北大学获得MBA学位、在俄亥俄州克利 夫兰市的CaseWesternReserve获得管理学博士学位。
1996年加入Lexmark，任北亚地区业务开发 高级经理，1998年5月被任命为Lexmark（利盟）国际有限公司北亚 地区总裁。
磨难不可怕
我是属于上山下乡的一批，因为“出身不 好”，1964年去了黑龙江，在由劳改农场改成的知识青年农场接 受改造。农场生活虽然很辛苦，但是这段经历却培养了我不怕 苦、不向命运低头的风格。尤其是性格上的磨练，使我有一种不 屈不挠永远往上走的劲头，即使后来受再多的苦，也只当作是 生活的一部分。 那时规定“地、富、反、坏、右”的子女每 年有0.5%的大学招生名额，算作“可教育好的子女”，但必须是劳 动模范、生产标兵，上过光荣榜，从这里面挑可以保证“不犯错 误”。就是凭着这0.5%的模范指标，我有幸被选中去武汉钢铁学 院学习机械自动化。一想到这样的机会来之不易，大学期间我 都是一心扑在功课上，这段生活也成为我最美好的经历。后来 考上了研究生,毕业又正好赶上有出国名额，因为自己一直喜欢 外语，学得也很不错，就出国读MBA。 毕业以后，我在美国的许多大公司里工 作过。作为一个黄种人，如何在美国公司里面站住脚——被重 视、被信任，必须一步一个脚印来证明自己。每当回想起以前的 经历时，就感觉在美国所遇到的困难并不算什么。怀着“中国人 并不比别人差”这样朴素的想法，我在美国公司一步步地做起 来。一个人吃点苦，经历一些磨难，思考问题、处理问题、解决问 题的方法都不一样。就像现在的IT行业瞬息万变，即使是业绩非 常优秀的公司也会遭遇很大困难，行业里机会很多，但机会和 挑战同时存在，这时如何保持平和的心态处理这些问题就显得 非常重要。 发现自己的价值
1981年我去了美国，那时侯还没有人知道 什么叫MBA。我以为MBA就是计算机管理，没想到第一堂课讲的 是纽约股票市场，一棒子就被打“晕”了。像Marketing当时的中文 译名都不知道叫什么。像数理统计和计算机的课学起来倒没有 什么问题，老师不讲，黑板上写出来也能懂。但有些课程像《西 方经济学》，我们在中国从来没有接触过，只好先拣起大学生的 课本来学，然后再读研究生的课。至于金融、融资、跨国管理等 课原来只是听说过，究竟怎么回事，根本搞不清楚。财务管理之 类的就更感到非常吃力，但比起插队时所吃的苦要少多了。 毕业以后，我先后从事过计划、战略、财 务、营销、市场、亚洲业务开发、中国业务开发等工作。开始有点 无意识，后来就变得有意识了。刚去时一般要先做一些具体的 工作，比如某一行业的专门的工作，还可以胜任，但是当做到其 他工作的时候，例如市场营销时就有些无从下手，而且在这一 过程中确确实实经历了一种思维模式的转变。 美国公司都有自己的独特模式，对我个 人而言，就意味着自己的思维模式变不变和怎么转变的问题， 如果全变成美国人的风格就失去了意义，那还要你干什么？作 为中国人，你在其中也并没有竞争优势，但美国公司中好的东 西、对的东西你一定得知道，一旦公司发现你的见解正确，就会 开始重视你。在美国这个社会上，人人以自我为中心，你从第三 世界来，必然引起他们的好奇。另一方面，公司也很自私，它认 为有利益才用你。这一点从同事们的脸上就可以看得出来，为 什么要一个亚洲人种、黄色人种来工作，他有什么特殊的价 值？这种感觉潜移默化总是在你身边出现，所以当你提出见解 的时候，既要符合他的思维模式，又要有自己的独特的见解，这 样才会真正的体现你的价值。这也是我后来逐渐慢慢认识到 的。一次，一个美国公司想在中国建立合资企业，我跟公司总裁 一起主抓这一项目。在谈这个合作项目的过程中，正赶上1989年 的“六四事件”，当时美国也有不少公司在撤资，关于中国改革 开放的政策会不会变化也是众说纷纭。当时，我提出自己对时 局的理解，以后这一见解被证明是正确的，使我在公司的地位 也发生了很大变化。作为一个在外国企业工作的中国人，思维 模式必然被要求符合美国公司的风格，但是另一方面则一定要 保持自身的独立个性，有自己的独立分析判断能力。这样公司 老板为了公司利益和个人利益，就肯定会用你。 为中国市场设计产品
从世界范围来说，今天没有一个地方像亚 洲发展得这么快，而中国无疑是利盟最看好的、最具发展前景 的一个市场。利盟产品遍及所有的欧洲国家，都是由若干个字 母组成，而中国市场有其独特之处，不用26个字母，而是用双字 节，需要某种特殊技术。其次，国内用户的购买力还比较低，低 端产品或者说在价格上是比较敏感的。经常有些人舍弃质量去 看价格。利盟在中国的策略就是决不能牺牲产品的质量，在绝 对保质的前提下降低成本。为了降低成本，进一步贴近市场，利 盟在将来也会实现本地化生产，使产品做到物美价廉，充分满 足用户需求。 中国市场的另外一个有趣的现象是，除 了低端产品外，一些高端产品在中国也很有市场。对于利盟来 说这是一个两难的问题，做就要花额外的费用，虽然需求的量 不是很大；不做则会永远失去这块市场。正是看到了中国市场 的发展前景，利盟着眼于长远，也不会放弃这一市场。而且利盟 从一开始进入中国，就确定了与本地厂商广泛结盟的战略方 针，与四通、长城、方正、清华同方、虹光等公司开展多种合作， 利盟希望真正能够体现价值的是“简单”，希望与有实力而且信 誉好的国内厂家结成联盟，来打开中国市场。利盟喷墨打印机 在中国增长非常迅速，事实上利盟真正的拳头产品是激光产 品，尤其网络激光产品市场基本趋于成熟，应该是我们拳头重 力出击的时候。 现在中国市场上有一种利盟的产品，叫 做1855，Lexmark从诞生的第一天起，从来没有为一个国家的市场 设计和修改这个产品，这个产品到了中国以后由于中国的特殊 性，中国的纸和世界上的纸不一样，大概是6070克，比较薄，如果 打印机的进纸器走快了，就会发生卷纸。为了把Lexmark的拳头产 品打入中国市场，去年我们在中国买了几十吨的纸，运回美国 去，美国的十几个工程师苦苦奋斗了几个月，在恒温、恒湿的实 验室里，模拟中国从哈尔滨到广州的温度和湿度，24小时测试， 保证不卷纸。不仅花了很多钱，而且这也是Lexmark历史上专门为 一个国家生产的一种产品。也成为利盟的专利之一。我们想把 最好的东西献给中国的用户，同时也表明了我们开拓中国市场 的决心。我们不动则已，要动就一定全力以赴。后来美国《华尔 街时报》很感兴趣，写了头版报道。2年时间里，Lexmark喷墨打印 机在中国大陆的市场份额已经到了7%。刚才提到的那款1855，已 经在世界上获得了十多项大奖，在中国也获得了三四项大奖， 因为它是唯一不卡纸、卷纸的。 培养核心优势
对于一家发展中的企业来说，一定要保持 和发挥核心优势，超过核心优势的部分，它会视作雷池，不敢多 迈一步。核心能力是企业最大的本钱，也是最大的竞争优势，厂 家应该无时不刻想着如何保持这种优势。利盟从1991年建立到 现在获得的奖项该以成百上千来计算，每年有几百个之多，都 是围绕它的核心优势而产生，因而许多厂商愿意与Lexmark在软 件开发、产品销售、售后服务、包括生产基地等方面开展合作。
美国公司非常关心企业战略，通常在两 强合作中它们也希望发现你的核心优势是什么，这就是管理的 指导思想。比如说，一个公司具备的是低成本生产的优势，就很 难具有高技术的优势，这就是Lexmark为什么自己的低端产品都 不生产，而是请别人生产，我们把图纸送过去让别人代替生产， 主要因为我们需要集中自己的核心优势。摊子铺得不大，人员 集中在这个方向，搜集市场信息也集中在这个方向，兵精将广， 都是围绕这个核心优势。 国内一些业界人士也经常说，到中国找 不到一家公司把提供服务当作自己的优势。像麦当劳在世界上 哪个国家的味道都是不变的，消费者在北京、广西、贵州等地得 到的都是一样的优质服务，这是它的核心优势。IT厂商也是如 此，假设微软也做起PC来，也许谁也赢不了它，但微软的策略非 常清楚——只做平台，多一步都不做。因为这也是它的核心优 势。与此有关的是一元化和多元化的老话题，多元化和一元化 不同的地方在于两者需要不同的核心优势。美国有很多大的公 司是多元化公司，上面有控股公司，下面每一个公司都有自己 的核心优势。随着市场竞争的加剧和全球经济一体化进程，厂 商想立于不败之地，一定需要有自己的核心技术、核心优势、核 心产品，否则很难在这样一个瞬息万变的市场上站住脚。 管理中的黑匣子
在美国企业界，市场都是被视作双向的，而 非单向。让技术跟着市场走不大可能，厂商应该根据市场需要 研究产品，(下转第B6版)(上接第B5版)搞技术的人也要有市场观 点，了解到市场的潜在需求后，就可以让技术引导市场，。对于 企业管理来讲，决策者必须分析它们之间的辨证关系，视之为 两个是一体化的、双向关系，因为任何一个公司都不可能只依 靠市场获得成功。 国内企业的管理在一定程度上往往跟 着个人的某些想法走，由于整个系统就不完善，一旦这个人不 在时，大家就不知所措，所以得经常通过请示来做事情。国外企 业的管理的职能非常明确，每一级管什么非常清楚，不可能越 级去管，在一种完善的制度下，每一个人都知道应该去做一些 什么事情。在一家美国公司里，如果总裁只管下面6个副总裁， 6个副总裁下面的总经理总裁是不过问的，总经理下面的部门 经理又分别去管，责权、功过分得非常清楚，因此哪一级怎么样 都很清楚。因为每个职位的职权界定清晰，如果把任务交给你， 就给你全部的信任，让你去办这件事情。至于你下面怎么去干， 一般来说，我就不知道了。对我来说，你是黑匣子，事情完成得 很好，我就认为你对了，我认人认对了。至于你再往下认人，那 是你的责任。 变为常道
一般来说，企业发展迅速的时候肯定就出 现一个管理的问题，另一方面，管理没有一个很好的理性模式， 需要根据每个公司的不同情况摸索。必须结合自己本身的基础 和行业特点，扬长避短，来确定管理模式。如果你仔细看美国公 司，没有两家公司是一模一样的。尤其企业在快速增长的时候， 高层管理者只能抓其中20%的重要事情，但这些因素却决定企 业80%的命运或收入，如果你要抓了80%的东西——对企业的影 响却只有20%，这样就会非常危险。 利盟作为一家发展非常快的公司，也出 现了很多管理上的问题，经常有很多事情，不知道这件事情应 该是谁的。一般来说，每个人进公司都知道责任所在，但是由于 公司发展得快，很多事情不知道应该谁来管，或者在不知道的 时候就推给了其他人，作为管理者往往是没有办法就自己担起 来。这样长此下去的话，会浪费管理人员的宝贵时间。另一方面， 一家公司这个月和下个月管理上就会有所不同，市场在变、环 境在变、竞争在变。没有一成不变的东西，企业必须随时调整。 在IT这样的产业里，创业是正常的，守业就不正常，有人说“创业 难、守业更难”，实际上根本不存在守业的问题。当然，要在相对 稳定的情况下变。而不是说大的战略方向和大的组织机构的变 化。除非必要的时候。管理有时更像是一门艺术，不能单纯用科 学来定义。 利盟的“纵深”战略
与其他打印机生产厂商不同，利盟拥有自 己的技术和专利，从这个角度来说，利盟新产品上市的周期最 短。我们的劣势是知名度不够，从全球范围来看，佳能、惠普、爱 普生比利盟规模更大，不同产品的广告之间产生叠加效应，微 机连同打印机都可以进行宣传，而利盟只有打印机，在广告上 的投入产出比不高。 分析了我们的优势和劣势之后，利盟在 国内决定走行业用户这条路，第一，像银行需要的产品跟别的 行业不一样，利盟能充分考虑这种需求开发产品供应市场，甚 至在一种型号里面，利盟可以有1000多种变型，不像有的厂商产 品完全倚赖OEM；第二，从利盟的缺点和劣势上来说，我们不能 大张旗鼓做广告，就采用和用户最接近的方式。了解用户的要 求，以最快速度充分满足客户需求来发挥我们的优势。像在美 国和欧洲银行，利盟的市场占有率达到90%以上。 采用纵深的集中优势打歼灭战，就不需 要在表面与竞争对手展开竞争。要做到这一点，利盟自然需要 找到行业用户强的渠道。一些外国公司进入中国后，不会集中 在一点打开，而是选择一些代理从面上去铺开，盲目认为中国 市场是一个很大的市场，只要从面上推开就能发展，效果并不 理想。 协作型的多元化
对于某些公司来说，只关心销售额增加，赚 钱就可以，其他的无所谓，像房地产、证券、餐饮业都可以去做。 这种公司在西方也不是没有，西方公司会像投资公司一样采用 控股形式，这块好了我就留着，不好了就卖掉。像美国的SMC公 司都是这样，有八九个集团，从农药到坦克都生产。但是，这样 做必须首先考虑能否立得住足，其次是能否有长远的发展，其 三还必须结合长短期的效益来考虑，能否在竞争环境中站得 住。 当然，多元化的公司也并非没有成功的 例子，只是比较困难，它会牵扯一个叫做synergy（协同作用）的问 题。这是一个医药词汇，意思是说拿出任何一味药治不了病，把 几味药放在一起就治好，即争取1+1大于2的效果。多元化如果要 获得成功，一定得有synergy在里面，在同时从事的几个行业中有 紧密促进的作用。所以表面上是两个不同的事业部，实际却能 够产生大于2的效果，否则就失去了意义。 埋头干还远远不够
Lexmark是一个新的，处于上升很快的发展 期的公司，所以现在只能谈到创业，还谈不上成功。就我个人而 言，思维模式和生活模式天天处于这种创业的感觉中。在我看 来，一个人和企业一样，你必须有你自己的核心优势。你必须知 道你自己的价值在哪里，你才能不怕没有机会，就怕机会来了 的时候，你不具备这个才能。机会不属于你，而属于别人。 了解到自己的长处在哪里，还需要经常 有创新的想法。如果你不怕吃苦，真正的去干一些事情，有些事 情可能会遇到一些挫折，但都是好事情。因为在信息产业没有 人敢说自己是成功的，不能追求平平稳稳的过日子。除此之外， 一个人保持自己个人化的风格很重要，有自己的独立的见解， 自己知道这件事该怎么去做。 从Lexmark招募员工的要求来看，我们会 考虑这个人有没有创新精神，有没有自己独特的见解。尽管这 个人只是工作很努力踏实，也不一样被列在考虑之中。IT这样 的行业需要有见解、有创新精神、同时有实干精神的人。业界的 大多数人都在拼命干，表面上看都是悠闲从容，实际上压力也 很大，每个人都希望每天少做错事，不能被丢弃在潮流后面。 网络发展与规范化
今天，网络在中国正全面升温，用户数量从 50万到200万，从400万到1000万，这样的发展速度实在惊人，与世 界潮流也是惊人地一致。但是网络在中国的发展还亟待规范 化，第一要允许大家进行竞争，第二要管好不要管死，给每个人 平等的机会。今天人们已经看到，技术变迁已经改变我们的生 活方式、工作方式，甚至处世方式，像我的孩子交了很多网上的 朋友，查起资料来是到半夜也不睡觉。 与先进国家向比，国内市场确实存在许 多不规范的地方。像电信的收费比较高，如果在Lexmark网上有个 驱动程序，用户需要把它下载下来的时候就很担心费用问题。 Internet有一个直销的功能，如果费用太高，就不具备竞争优势。另 外像网络服务公司应该在服务质量上提高，而不应该盲目地在 价格上竞争。在欧美、日本，发展Internet时走了很多弯路，盲目竞 争、非法营销都经历过，技术上的弯路也走过很多，所以中国这 方面应该说非常幸运，许多经验和教训都可以借鉴。不管怎样， Internet的发展不仅为国内IT企业带来了广阔的前景，对于中国这 么广阔的市场更是一个千载难逢的机会。
利盟中国公司
利盟国际有限公司是一家成长迅速的国 际性打印设备及打印管理软件研究、开发、制造和销售企业，成 立于1991年3月，前身是IBM公司信息产品事业部，总部设在美国 肯塔基洲Lexington市，在全球范围拥有50多个销售代表处，并在亚 欧美3大洲设立了6个制造中心，全球员工总数超过8000名。利盟 公司1998财政年度营业收入超过30亿美元，入选美国《商业周刊》 的“1998年度全球十佳IT厂商”，在《商业周刊》1999年度的“全球 IT100强”评比中，利盟公司排名第11位。利盟于1997年1月进入中 国，并在北京、上海和广州等设有办事处。
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